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4公开课/内训总裁班系列培训课程

《市场营销管理》


一 赢在价值
问题解剖:企业为?#35009;?#21487;以生存、发展?是追求高额利润还是要健康的现金流?好生意的标准是?#35009;矗?#38544;形冠军的启示是?#35009;矗?#39038;客满意?#27426;?#24102;来顾客?#39029;?#21527;?
案例分析:辽宁美程、双鹿冰箱、法因数控等
结    论:当价格?#20581;?#24191;告?#20581;?#20419;销?#20581;?#27010;念炒作统统失效的时候,营销必然回归其最本质的基础价值性! 
二 赢在竞争
问题解剖:营销的起点是竞争还是需求?独特的盈利模式从何而来?如何拥有持续的竞争优势?小企业可以有核心竞争力吗?
案例分析:比亚迪、珠海炬力、青岛海景假?#31449;?#24215;等
结    论:当不确定性成为常态时,企业以能力(核心竞争力)为本?#32479;?#20026;必然!竞争可以带来创新,而盈利模式的创新更加可贵。
三 赢在整合
问题解剖:营销只能?#23458;?#20837;式拉动吗?哪些资源是被你长期忽视的?资源整?#31995;?#22522;础是?#35009;矗?
案例分析:阿里巴巴、飞亚达、好孩子童车等
结    论:当竞争已经升级为行业对行业、价值链与价值链的对抗时,你是否还停留在企业对企业的点对点的对抗上?从传统投入式拉动做营销过度到全方位整合资源做营销!
四 赢在渠道
问题解剖:渠道是资产吗?渠道是怎样变成成本最低的融?#20351;?#36947;的?渠道管理的关键是?#35009;矗?
案例分析:百丽集团、天语?#21482;?#21147;帆摩托等
结    论:渠道?#30446;?#24230;与深度决定了企业营销的高度!在中国,渠道经营优先于品牌经营! 
五  赢在品牌
问题解剖:有品牌就能解决产品同质化吗?品牌经营关键是?#35009;矗?#22914;?#38382;?#29616;?#32479;?#26412;品牌传播?品牌的本质是?#35009;矗康?#24213;为?#35009;?#21697;牌可以溢价
案例分析:云南白l药、法蓝瓷、农夫山泉等
结    论:如果渠道是把货铺到顾客的眼前,那么品牌就是把货铺到顾客的脑子里!
六  赢在大客户
问题解剖:大客户经营的关键步骤是?#35009;矗?#22823;客户的原则与技巧有哪些?大客户?#39029;系?#22522;础是是?#35009;矗?
案例分析:金域医学、格力空调、山东六l和集团等
结    论:基于价值链的大客户经营在于掌控!没有客户?#39029;希?#21482;有客户依赖!
知识学习目标 
掌握分析竞争者的步骤与程序 
掌握一般竞争战略策划的方法 
掌?#31449;?#20105;策略的运用与竞争策划 
能力实训目标 
具有分析竞争对手的能力 
初步具有竞争策划个案分析的能力 
初步具有进行性企业竞争策划的能力 
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企业如何选人、育人、用人、留人

培训对象:企业高层管理者
培训?#38382;保?-12H
课程特色:本课程的主讲师黄介贤老师有着丰富的日资、港资、台资、民营企业的员工管理实战经验,由他讲授的选、育、用、留人才方法技巧,深入浅出而且实用?#34892;В?#20063;是针对?#34892;?#24494;企业选、育、用、留人才诸多弊病的?#23478;?
培训目标:
     ☆ 熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项;
     ☆ 掌握结构化面试的方法与技巧;
     ☆ 辨识招聘和选才误区并?#34892;?#30340;避免;
     ☆ 掌握企业培训特性与技巧;
     ☆ 辨识企业培训的误区并?#34892;?#36991;免;
     ☆ 适才适岗的用人;
     ☆ 掌握?#34892;?#20225;业的留人方法。
     ☆ 制订完善的企业人才职业发展规划和梯队计划;
     ☆ ?#19994;接行?#30340;企业激励模?#20581;?br /> 主要内容:

第一讲 招聘如何为公司带来竞争优势
第二讲 在招聘过程中如何为经理建立必备的技能
第三讲 选才给公司带来的竞争优势?#25226;?#25165;的类型
第四讲 面试每个流程及流程中注意事项
第五讲 面试的目标和围度
第六讲 结构化面试的步骤及相关技巧
第七讲 专业的结构化面试技巧
第八讲 结构化面试之后的后续工作

第九讲 新员工培训经验介绍
第十讲 用人的真谛在于适才适岗
第十一讲 员工的职业生涯规划
第十二讲 ?#34892;?#22411;企业如何使用员工和经理级人员
第十三讲 员工的授权
第十四讲 留人的激励模式
第十五讲 其实留人并不难
第十六讲 ?#34892;?#22411;企业的留人方法
第十七讲 员工的离职管理



企业绩效考核与薪酬体系设计培训课程

主办单位?#21512;?#28207;晨邦企管商学院
时间地点:2018年 月
培训对象:企、事业单?#27426;?#20107;长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
课程背景:
  现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种?#30452;?#31471;和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实?#25945;?#35757;班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!
课程目标:
了解薪酬改革背景,更?#40575;?#24565;,理清改革思路,明确改革目标,
  了解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
  认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
  学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
  重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
  了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
第一部分 绩效制度设计
一、绩效制度设计的总体思路
1、目的是起点
2、其次考核结果应该如何运用,激励效果如何
3、然后选择考核的方式与方法
4、没有公平制度推行不下去
二、绩效制度设计——考核所采用的方法
1、行为还是业绩
2、模糊感觉判断法;
3、关键事件法
4、360°评估;
5、强制分布法;
要不要排名?
绩效排名设几档才合理;
绩效排名每个档次设计?#35009;?#27604;例才合理;
谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;
部门人数很少怎么排名?
主管是否要和员工一起排名?
按照编制排名还是按照?#23548;?#20154;数排名?
经理给员工轮流坐庄怎么办?
排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?
排名的程序
6、kpi与okr;
7、几种方法之间的关系
三、绩效管理的周期
1、短期考核与长期考核
2、短期与长期如何结合
3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗?
四、绩效制度每个章节需要?#35009;?#20869;容
1、绩效管理的总则
2、绩效计划
3、绩效辅导
4、考核评价
5、绩效改进
第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1、?#35009;?#26159;目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为?#35009;?#35780;价起来感觉很难操作——刻度问题;  
他们为?#35009;?#19981;接受这些考核指标——可控性问题  
为?#35009;?#32771;核这些指标后?#23454;?#20854;?#30784;?#34892;为问题
选择kpi的维度
?#34892;?#24615;
操作成本
区分度
二、平衡计分卡——公司整体指标的设计
1、?#35009;?#26159;平衡计分卡;
2、企业操作平衡计分卡的误区;
3、战略与平衡计分卡有?#35009;?#20851;系?——战略与战略地图;
4、如何编制战略地图
5、战略地图编制需要注意的10个问题
6、平衡计算分卡落实的三种方式;
三.如何分解KPI
KPI如果不分解落?#36842;?#21435;,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,?#28909;紓?#19968;个kpi指标和好多部门?#21152;?#20851;系,到底考核谁好呢?  
如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落?#36842;?#21435;呢?
1、指标分解所需要解决的问题
  团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想
  按照驱动因素分解指标;
  按照责任人分解指标;
3、按照驱动因素分解KPI指标,上级指标与下级指标之间的关系
4、按照驱动因素分解的四种方法
  按照指标的结构分解法;
  OAM分解法;
  贡献路径图法;
  流程关键控制点法;
  四种方法的优缺点;
  企业如何结合自己的?#23548;是?#20917;选择分解的方法;
5、分解KPI指标的注意问题:
  权利对指标分解的影响、
  组织结构的影响、
  职责划分对指标分解的影响
  硬件条件与软件条件对指标分解的影响
?#27169;?#25351;标?#23454;?#30340;编制
指标?#19994;攪司?#19975;事大吉了?还存在?#35009;?#38382;题呢?#35838;裁?#38656;要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为?#35009;?#38656;要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
  收入类指标需要注意的问题
  成本指标考核需要注意的问题
  费用类指标需要注意的问题
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?
五、任务指标如何定义
职能部门的指标,?#34892;?#26080;法量化,该如何定义?
1、职能部门工作的特点;
2、?#35009;?#26159;任务指标;
3、难度不同的任务考核
4、工作量不均衡如何处理?
5、谁来制定任务?
6、临时任务多如何处理?
7、任务指标的定义模式;
8、不同领导对员工考核,把我制度不一样要如何处理?
六.目标值的确定
?#19994;?#20102;衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、没有历史数据怎么办?
  先定目标在修?#27169;?#36824;是先不考核,?#28982;?#32047;数据再考核?
3、原点法定目标?还是?#40644;品?#23450;目标?
4、原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?
5、?#40644;品?#23450;目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?
6、能不能?#27426;?#30446;标,让员工你追我赶——赛马法
7、资源配置对目标设定的影响;
8、淡?#23601;?#23395;,对目标设定的影响;
9、制定目标的程序
10、目标冲突的处理
七、KPI的计分方式
1、计分规则有哪些类别
  比率法;
  层差法;
  说明法;
2、计分规则设计要素
  要不要封顶?
  难度不同怎么区分?
  要不要倒扣分
不同计分规则设计的要素;
八.权重的设计
1、?#35009;?#26159;指标的组合方式;
2、组合方式的种类;
3、设置权重的步骤与注意问题;
第三部分 推行绩效管理的问题与对策
推行绩效管理所遇到的问题与对策;
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与?#35757;?#21602;?
一、在公司推行绩效需要解决的问题
1、推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说
2、经理人的观念问题
3、经理人的技巧问题
  目标指标设定的技巧
  绩效?#20302;?#30340;技巧
  绩效辅导的技巧
二、推行需要注意的问题
1、最高领导的支持
2、同事们的支持
3、快乐考核与痛苦考核
4、推行的时机选择
  内部压力与外部压力
三、推行绩效管理的策略
1、分层次推行与全员推行
2、局部试点与全员推行
3、与激励挂钩的比例问题
岗位分析与薪酬设计课程大纲(1天):
引子
?#35009;?#26159;薪酬;
人力资源价值链;
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响;
薪酬设计?#30446;?#26550;
薪酬设计中的矛盾:
岗位与技能的矛盾
能力与业绩的矛盾
内部公平与外部公平的矛盾
团队与个体的矛盾
一、岗位分析部分:
1、?#35009;?#26159;岗位分析
  ?#35009;?#26159;岗位分析;
  岗位分析需要分析?#35009;?#20869;容;
  职责
  任职资格
  编制
2、职责编制的方法
  职责编制的方法;
  分工需要考虑的问题;
  纵向分工
  横向分工——专业化还是工作扩大化
  如何编?#32856;?#20301;职责;
3、任职资格与晋升通道的设计
  职位族划分与晋升通道的设计;
  岗位任职资格编制的方法;
4、如何确定编制的工具方法
  业务数据分析法;
  劳动效率定编法;
  比例法;
  预算控制法;
二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1、为?#35009;?#35201;职位评估;
2、职位评估所使用的方法;
3、常见的职位评估的工具介绍;
4、如何设计或者选择职位评估模?#20572;?
5、职位评估的程序与注意问题;
6、职位评估案
三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1、?#35009;?#26159;外部公平性;
2、如何进行薪酬调查;
  如何自己做调查;
  如何选择薪酬调查公司;
3、如何处理薪酬调查的数据;
4、如何确定薪酬水平;
5、中位?#23548;?#24046;的计算;
四、薪酬结构的划分;
1、?#35009;?#26159;薪酬结构;
2、薪酬的幅度与重叠度的计算;
3、宽带还是窄带;
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
  薪酬水平
  行业特点
  管理层次
  历史传统;
  职位序列;
五、薪酬与能力的关系
1、薪酬为?#35009;?#38656;要和能力挂?#24120;?
2、?#35009;?#24773;况下需要与能力挂?#24120;?
3、技能薪酬帮助企业解决的三个问题;
4、如何评估员工能力;
5、加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;
六、绩效工资发放需要考虑的问题
1、按照?#36136;?#21457;还是按照绩效排名;
2、绩效排名需要考虑的问题
  排名的比例;
  谁和谁排名?
  按照编制排名还是按照?#23548;?#20154;数排名;
  轮流坐庄怎么办?
  排名的程序
3、如何将目标与奖金挂钩的方式
  联合基数确定法;
  赛马法
七、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂?#24120;?
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
2、几种模式优缺点的?#21592;齲?
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂?#24120;?
八、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发?
2、采购经理的奖金究竟该不该发?
3、如果过滤外部因素的影响
九、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制,还是奖金制?
2、项目类型工作奖金的设计;
3、生产部门奖金的设计;
十、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期;
2、年?#25112;?#36824;是年?#34218;保?
3、时机选择要考虑的要点;
4、奖金的滞后性;
十一、薪酬管理
1、薪酬分析;
  企业宏观的薪酬分析——投入产出;
  微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率;
2、如何给员工设计加薪
  按照业绩考核成绩加薪;
  ?#36136;?#19982;排名对加薪的影响;
  按照能力加薪;
  按照能力与业绩综合考虑加薪;
  按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪;
企业参训人员名录:

公司全称:                                 电 话:                  传 真:                
联 系 人:               部门职称:                 地    址:                                      
学员姓名:              职位:              学员姓名:               职位:             
学员姓名:              职位:              学员姓名:               职位:             
学员姓名:              职位:              学员姓名:               职位:             
为方便及时联络到学员,请留下其中学员的?#21482;?#21495;码                                  谢谢!

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